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基于财务共享模式的国有企业财务转型升级路径研究
来源:韩玉伟
发布时间:2021-09-16
浏览量:628


年初,在集团制定的《2021年稳增长降成本防风险优管理50条措施》中提出,要逐渐建立财务共享中心,促进集团财务转型升级。当今世界正处于从工业经济向数字经济转型过渡的大变革时代,数据已成为驱动经济社会发展的新要素、新引擎。以“大智移云物”为代表的新兴技术正在改变企业和行业的运作规律,在这样的变革浪潮之下,财务也正在从“传统财务”向“财务共享转型。2005年,随着中兴通讯建立我国第一家财务共享中心开始,越来越多的企业紧跟其步伐,不断为变革企业财务、实现业财融合、赋能企业管理而不断努力。笔者结合在中兴通讯的工作经历与世界500强企业财务共享中心的建设经验,对国有企业财务转型进行思考,形成《基于财务共享模式的国有企业财务转型升级路径研究》一文(原文已发表于《企业改革与管理》20218月期),以飨读者。

 

 

基于财务共享模式的国有企业财务转型升级路径研究

韩玉伟  陕西省水务集团麟游县供水有限公司 

 

【摘要】世界上第一家财务共享中心由福特汽车公司于20世纪80年代在美国建立,2005年,中兴通讯建立我国第一家财务共享中心,成为我国财务共享中心建设的领航者。随着技术的不断创新与变革,财务共享模式已越来越多的获得企业的青睐,国有企业作为我国经济发展的中流砥柱,已有众多国有企业选择将传统财务体系转型升级为财务共享中心,为企业发展提供有力支持。本文将基于财务共享中心建设的背景,探讨国有企业现行模式下传统财务的不足,分析财务共享中心建设的路径,阐述财务共享中心的收益,以期为国有企业的财务转型升级与财务人员的自我进步提供借鉴。

【关键词】国有企业;传统财务;财务转型;财务共享中心

 

国有企业作为我国经济的支柱力量,为我国的经济发展发挥着重要的作用,习近平总书记曾多次指出,要做大做优国有企业,发挥国有企业的带头作用。对于企业管理而言,涉及365bet体育在线365塑造、市场开拓、人力资源管理、财务管理等诸多方面,其中,财务管理在企业经营管理中有着极其重要的作用。


随着技术的不断进步与市场的快速开拓,企业从传统财务体系转型升级至财务共享中心已迫在眉睫,越来越需要强有力的财务体系为企业发展提供必要的支持,国有企业更是如此,财务共享则十分有效的解决了这一问题。财务共享指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合,实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段[1]。如何将新兴技术与共享理念应用到企业的财务管理中,以科技力量更好的为企业赋能,为业务创造价值这一问题显得十分重要,因此,本文将着重对财务共享模式下国有企业财务转型升级路径进行研究。


1  研究背景


1.1  国家政策的支持


国务院国有资产管理委员会在《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》中要求:具备条件的企业应该在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务[2],在国资委对于财务信息化的要求下,国有企业财务共享中心建设逐步展开与推广。


1.2  企业规模的不断扩大


在企业创建初期,企业规模较小,业务量较小,人员数量也较少,与之相对应的传统的会计电算化软件可以满足企业在创建初期的要求,为企业提供相应的财务支持。但是,随着企业不断扩大,业务不断扩展到全国、全球,受不同地区文化、汇率、会计制度的影响,原有的传统财务体系已无法满足企业的快速增长,需要对企业财务进行变革,由传统财务向财务共享中心过渡。


1.3  技术的快速迭代与更新


随着大数据、人工智能、移动互联网、云计算、物联网等技术的兴起,已经极大的冲击了传统的财务体系,如RPA财务机器人的应运,就极大的解放了财务人员一些重复化的操作,可以交由固定的计算机程序去完成,科技进步所带来的红利也越来越多的为大多数企业所运用。


1.4  管理思想的变革


企业流程再造(BPR)是对企业的业务流程作根本性的再思考和彻底性的重新设计,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境[3],财务共享无疑是对企业流程的一次再造,赋予企业新的生命力。


2  国有企业现阶段的财务困境


2.1  信息系统建设落后


由于大部分国有企业信息系统更新迭代慢,信息科技化建设起步晚,因此相对于外资企业、民营企业,信息系统建设相对落后。


2.2  预算与成本管理流于形式


在大部分国有企业中,预算与成本管理没有很好地发挥相应的作用,在费用成本实际支出时,不受预算控制,预算与成本管理流于形式。


2.3  财务审批不规范


大部分国有企业的审批流程依旧为线下纸质单据审批,没有规范的审批流程,同时纸质单据保存性较差,不利于档案的随时检索与调阅。


2.4  财务效率低下,无法支持企业快速扩张


随着企业的快速扩张,财务的变革没有跟上企业发展的步伐,导致效率低下,无法有力支持企业的快速扩张。


2.5  无法对财务人员进行有效的考核


现行传统模式下的财务管理,无法对财务人员的绩效实行有效的考核,导致财务人员积极性、主动性较差。


2.6  数据壁垒严重,无法为业务提供有力支持


传统财务只是侧重于财务核算、凭证整理、财报出具,大量的企业经营数据在财务部门沉淀,财务部门无法发挥数据的有效性,无法通过数据为业务提供有价值的可用信息。


3  财务共享模式的特点与收益


3.1  财务处理标准化


财务共享中心通过将财务流程与业务类型进行整理与划分,分类出标准的财务处理方法,使得不同的分子公司,无论其经营状况如何,都将拥有统一的口径与标准化的财务处理方法,便于集团公司进行数据汇总与分析。


3.2  财务体系集中化


财务共享中心将分散于不同地区的财务人员集中到公司总部,进行专业化的培训,运用先进的科技手段,如电子影像系统、电子档案系统等,使财务人员统一集中工作。


3.3  财务核算自动化


财务共享在建设初期会将企业的业务类型与流程进行划分与整理,并设计出财务核算分录与业务类型、单据之间的映射对应关系,实现财务核算的自动化操作,解放大量人力。


3.4  审批流程规范化


通过对财务审批流程进行规范,并将所有审批流程转移至线上、云上进行审批,使得员工无需在现场进行领导审批签字,无论何时何地,领导均可在手机进行移动办公,极大的提高了工作效率。


3.5  预算与成本管理内嵌化


原有的传统财务体系下,预算与成本管理流于形式,无法发挥真正的预算控制作用,上线财务共享之后,预算与成本控制系统将内嵌财务报销系统中,真正有效的去控制员工的费用报销行为,为企业节约大量的管理成本。


3.6  财务与业务融合化


上线财务共享后,将极大地推动业财融合的步伐,待数据积累足够后,通过财务数据去分析业务的健康状态,利用大数据平台分析员工的行为习惯,并为企业的业务决策提供可靠的数据支持。


4  财务共享中心建设路径


财务共享中心的建设路径践行“1+4+1”的模式进行,其中第一个“1”指战略定位,在财务共享中心建设中起统领全局作用;“4”指业务流程、组织和人员、信息系统、运营管理,是财务共享中心建设的核心与具体方面;第二个“1”指风险管理,贯穿财务共享中心的整个生命周期,具体如图1所示。





4.1  战略定位


财务共享中心建设的首要问题是战略定位,配合集团公司的经营战略去制定相应的财务战略,进而更好的服务于企业的业务形态。


1)战略目标:财务共享中心的主要目标是降低财务运行成本及其他业务开支成本、规范企业业务流程、控制企业财经风险、极大推动企业财务体系转型。


2)战略结构:由于国有企业大多规模较大,其分子公司遍及全国、全球,因此,在设计财务共享中心战略结构时应考虑,设计几个财务共享中心,如何协调不同财务共享中心之间的关系,以更好的服务集团业务扩展。


3)战略职能规划:通过持续性的财务回收,将分散于各地的财务部门统一回收至财务共享中心进行管理,待运行稳定且服务质量持续提高之后,还可进行市场化外包服务运作,为企业创造更多价值。


 业务流程


流程管理是使流程持续改进从而创造价值的机制和方法[4]。财务共享模式相对于普通的财务集中而言,最根本的不同则在于流程的再造与统一,通过规范化、统一化、标准化的流程体系,适应企业快速发展的各项业务,使业务与财务紧密结合。财务共享中心的主流程如下所示:


1)应付流程(Accounting PayableAP流程)




如图2所示,员工在费用报销系统填单提交发票,经电子影像系统提取发票主要信息,推送至税务系统进行核验,核验成功后,由业务领导对单据的真实性进行审核,审核结束后推送至共享中心,由财务共享中心审核,共享审核结束后统一由银企互联系统进行资金支付,支付成功后,自动化在核算系统生成会计凭证,再由供应商管理系统进行数据反馈,内部审计系统进行财务审计内部控制,最后,单据由电子影像系统进行数据归档。


2)应收流程(Accounting ReceivableAR流程)



如图3所示,企业收到订单与合同后,在合同管理系统进行录入审核,通过业务流程系统经领导审批,再到税务系统进行发票开具,再由共享中心进行审核,审核结束后,由银企互联系统进行收款查询,并可将银行承兑汇票与商业承兑汇票在票据池进行票据背书与贴现,接着进行财务核算,再由客户关系管理系统进行对账,最后进行内部审计及数据归档。


3)总账流程(General LedgerGL流程)




如图4所示,通过在财务报销系统中填写提交总账单据,由业务领导审批后,进入共享中心审核,审核结束后生产自动推送会计分录至核算系统,月底通过报表管理系统出具财务报表,再通过OA系统分发至业务领导,最后进行内部审计及数据归档。


4)固定资产流程(Fixed AssetFA流程)




如图5所示,通过固定资产采购系统购置固定资产,并在资产管理系统进行资产折旧、维护、处理、盘点等操作,再通过财务共享中心、核算系统、内部审计进行操作,最后进行数据归档。


4.3  组织和人员


在实现财务共享之后,简单重复性的工作从财务部门抽离,财务部门的职能必然发生较大改变,财务人员也就面临转型[5]。财务共享使得财务人员从分散走向集中,从经验走向标准,从职责不明走向专业分工,通过专业化、分工化去进行人力整合与划分,并由共享中心负责人通过单据共享池进行任务分配,实现高效协同运转。财务共享中心人员岗位设计图如图6所示:




1)费用审核组:主要由费用会计对与款项支付有关的单据进行审核。


2)资产审核组:主要由资产会计负责与资产采购、维护、折旧、盘点、报废有关的审核。


3)收入成本组:分为收入会计与成本会计,主要对企业收入与成本进行审核核算。


4)总账报表组:主要由总账报表会计对企业总账单据进行审核,并生成财务报表。


5)出纳支付组:主要由出纳通过银企互联系统进行付款,或者由RPA财务机器人实现自动化付款。


6)单据扫描组:主要由单据扫描员对单据进行扫描。


7)单据归档组:主要由档案管理员对已审核结束的单据进行单子归档。


(8)数据分析组:主要由业财数据分析员结合业务、财务数据,出具高质量业财分析报告,支持业务发展。


9)运营服务组:分为流程优化员、系统运维员、知识管理员、员工服务员。流程优化员主要观察现有流程设计,对现有流程进行不断调整与优化,提高审批流效率;系统运维员及时解决出现的信息系统问题;知识管理员主要及时更新会计法规政策,组织内部培训,实现知识的积累与沉淀;员工服务员主要通过电话、邮件、聊天软件等,为员工提供问答服务,回答员工报销中遇到的问题。


4.4  信息系统


根据业务流程设计可知,财务共享中心的建设是一个浩大的企业变革项目,将涉多个信息系统的建设,其中主要的信息系统包括:费用报销、企业税务、电子影像、共享管理、业务流程、银企互联、电子档案、供应商管理、客户管理、合同管理、报表管理、预算管理、大数据决策分析系统等。


4.5  运营管理


运营管理对于财务共享中心的建设发挥着重要作用,包括绩效管理、知识管理、质量管理、制度管理、服务管理等。


1)绩效管理:可以通过单据审核速度、单据审核数量、员工满意度调查等维度来对共享中心财务人员设计KPI指标,进行绩效管理。


2)知识管理:通过对财务共享中心运营过程中的经验进行积淀,输出文档,并及时学习总结最新的财经法规,对财务共享中心进行知识管理。


3)质量管理:通过开展财务培训、师带徒机制、纠错机制等,不断提高财务共享中心的质量水平。


4)制度管理:转型升级至财务共享中心后,企业需重新为财务共享中心设计一套制度,促进财务共享中心更好运行。


5)服务管理:由于财务共享中心的目标客户是是企业员工,员工满意度是检验财务共享中心服务水平的金钥匙,同时服务水平的提升也为后续财务共享中心对外部企业服务奠定基础。


4.6  风险管理


目前,财务共享服务中心的实施风险主要包括:由企业发展决策所带来的战略风险;管理运作过程所带来的管理风险;来自业务支撑系统的技术风险[6]


1)战略风险:主要包括业务范围的圈定选址如何定点在进行建设时如何进行实施等方面。


2)管理风险:主要包括组织变革的风险与员工转型的风险等。


3)技术风险:主要包括信息技术风险与外部信息系统的对接风险流程规划风险等。


5  展望


5.1  财务共享中心将逐步发展成为企业的数据沉淀中心


企业的财务部门是企业天然的数据中心,在传统财务体系中,财务人员将大部分精力集中于核算方面,而忽略了企业的数据积累与数据使用。转型升级至财务共享中心后,便能有效的积累企业在日常经营过程中的各种业务数据,并通过大数据分析与看板展示,探析其背后的奥秘,为企业的经营决策提供数据支持与保障。


5.2  财务共享中心将逐步发展成为企业的利润创造中心


在财务共享建设初期,财务共享中心是企业的成本中心,不为企业创造直接的收入,但是随着时间的推移,企业财务共享的经验不断成熟,财务共享中心可以通过对内部分子公司采用审核单据+每单收费的模式进行运转,待更加稳定后,可以进行经验与理念的输出,成为专业的财务共享外包公司,承接外部企业的财务转型与财务共享中心建设,为本企业创造直接可观的收入来源,成为企业的利润中心。


5.3  财务共享中心将更加智能化、云化


在科技的不断进步与刺激下,财务共享中心将采用更加先进的技术,更加进一步解放人力,如大数据、云计算、财务机器人等,使得财务人员进行完全的解放,更多的参与到企业的生产经营活动中去,为企业的业务人员提供专业化的财务支持与随时随地的财务服务


5.4  财务共享中心将为企业发展提供导航作用


财务共享中心的本质是服务于企业的发展,为企业的开疆拓土提供专业化的财务保障,传统财务体系升级财务共享中心后,随着数据的不断积累,科技的不断使用,财务将与业务实现紧密的融合,为企业的发展提供导航引领作用。

 

国有企业改革三年行动方案的号角已经吹响,作为国有企业,在市场化、科技化的趋势下,应该紧密的拥抱市场、借鉴科技、更新理念,将以财务共享中心为代表的先进管理模式更快更好地运用到企业的经营管理中去,支持企业的快速扩张,为企业创造价值,实现国有资产的保值增值!

 

【参考文献】

刘婷媛.企业财务共享服务管理模式探讨[J].财会研究,2007(02):40-41.

丁娜.论央企财务共享服务中心建设[J].中国总会计师,2020(12):125-127.

齐二石,王慧明.基于价值链理论的业务流程再造研究[J].工业工程,2005(01):57-60.

陈虎,董皓.共享之路如何走——财务共享服务的流程管理[J].财务与会计,2008(16):51-52.

刘海英,李悦恩.财务共享后企业财务人员管理问题探讨[J].财务管理研究,2021(01):99-102.

刘刈.浅谈财务共享服务转型的风险管理[J].中国总会计师,2021(01):164-165.



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